溫活。簡單豐盛美好

從上述「三個和尚沒水喝」的故事裡，王永慶逐漸孕育出一套「切身感」的經營哲學，他認為，人性都是自私的，只有自己的事業最有切身感，才會下苦心去經營。企業的管理制度與工作環境若能造成員工的切身感，員工的潛能至少可以發揮到十成以上。

王永慶說：「企業規模發展越大，人員用得越多，切身感就會逐漸淡薄，這似乎是很難避免的自然趨勢。以我的看法，要要求效果，比較可行的方式應該是找適當的人和你合作，使他和公司的經營績效休戚相關，因此而產生切身感，和你同心協力，謀求發展。」

王永慶曾以鋪草皮為例，說明何謂切身感。

很多年前的一個星期天，王永慶到明志工專，看見三個工人在鋪草皮，工作散漫。

王永慶問工人：「學校一天給你們多少工資呢？」

「每人每天六十元。」工人答道。

王永慶又問：「那麼，夠不夠生活呢？」

「當然不夠，只是利用田裡閒暇，多少做一點小工貼補家用。」工人回答。

王永慶說：「假如給你們一倍的工資，也就是每人每天一百二十元，你們能做更多的坪數嗎？」

工人答道：「如果真的給一百二十元，我們負責做三倍的坪數。」

後來校方真的付給工人一百二十元，結果工人做了三倍半的坪數。假定每人每天做一坪，原來付六十元，後來做三‧五坪，也就是做了二百一十元的價值，付給工人一百二十元，校方多得一‧五坪，即多賺九十元。

這個辦法就是使工人產生切身感，因攸關利益，自然會更勤奮。

王永慶指出，有許多過去在別家企業服務的人，一旦自己當了老闆，就常會感嘆身旁總是缺少一個適當的人，能夠幫他思考或者解決一些問題。

原因在哪裡呢？王永慶解釋道：「答案很簡單，因為自己當了老闆，事業的成敗有絕對的切身利害，而身邊的人不是老闆，切身感總有差別，即使請來以前最合得來、最知心的同事或朋友來協助，情況也大多類似。不是身邊的人笨，而是他的切身感仍不足。」

要創造切身感，說起來簡單，做起來卻非常困難。因為首先必須就企業內的各個部門，分別建立合理的標準成本。有了合理的標準成本做基礎，才能正確計算各部門所屬人員的努力結果所獲得的績效情形，再按績效情形給予適度的酬勞與獎勵，這樣才能激發切身感。

長庚醫院為一財團法人機構，無政府預算補貼，必須自行承擔經營盈虧。因此，王永慶在一九七六年長庚設立之時，就考慮到把切身感帶入醫院營運的問題，所以一開始即採行各科責任經營制，也就是各科分包的制度。

長庚將一些大科細分為更專業的小科，譬如說，眼科、牙科等不但獨立，眼科、牙科下面再細分為許多小科，每個小科由若干醫師負責經營，獨立計算盈虧。

接下來，經過深入探討分析，訂定各科合理的標準成本。如果各科的經營成本低於雙方訂定的平均成本，即可平分其中的盈餘；如果超出標準成本，則各科要自行承擔虧損。

由於這項制度一味地要求醫院各科降低成本，醫師們曾經有意見。他們認為，醫院追求成本，藥品與醫療儀器都買差的，會影響醫療品質。

王永慶向他們解釋說：「講求成本，要以維持高品質為前提。講求成本是要追求它的合理化，諸如：如何提高生產效率、防止人為疏忽所造成的浪費等等，以求成本的合理降低。儀器要好的，藥品當然也要好的，才有效率。」

許多人誤解在長庚醫院實施這套各科分包的責任經營制，一味地追求利潤，說他唯利是圖，事實上，他努力追求的是工作的合理化，一切唯效率是圖。

曾經掌理長庚醫院的王瑞瑜〈王永慶的女兒〉指出，這種制度不但讓各單位發揮自主管理的切身感，有效控制成本，更能避免依年資給薪、忽略績效表現的不公平。

王永慶表示，可能因為各科實施責任經營制，盈虧切身，對待患者態度就像是對客戶一樣，各方面相當周到，所以患者人數非常之多，四個院區都是門庭若市，經常一床難求。

由於長庚醫院採行的制度能激發切身感，醫師們效率很高。在美國，平均一位醫師一天只看五位左右病患，長庚每位醫師一天可以看五十位病人。此外，也因為經營成本降低，長庚的住院費大約只有美國的十分之一，醫藥費也只有美國的五分之一。

另外，長庚醫院製造義齒的人員，一共有十位，可是，一直無法完成全部的工作，一部分必須外包。王永慶也考慮參照前述電梯維修的方式，設立成本中心。經過計算，只要一個人就可以包下全部義齒製造工作。如此一來，工作績效相差達十倍以上，這也是因為產生切身感的緣故。

企業的管理制度，就像一篇小說，或是一齣戲，其中的情節使人想起自己的經驗，那種遭遇是你所經驗過的，你便容易被感動，隨著戲中人掉淚，這便是共鳴。同樣一個制度，每個員工感受不同，這就說明每個人因為經驗不同，共鳴程度便迥異了，甚至同一制度，幾年後，會讓人發現體會的程度又加深了些，這表示幾年的經驗使你共鳴的程度更深入了。

經營企業的訣竅，無非就是設法把員工腦袋裡「你們」的觀念與界線，有效地轉變為「我們」就行了。

王永慶創造切身感的管理制度，無非也是想盡辦法要把「你們」變成「我們」罷了。

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